استراتژی اقیانوس آبی - بخش دوم

سلام بر دوستان خوب درس خوان که به وبلاگ سر نمی زنند...

ادامه ی مطلب اقیانوس ابی که البته لینکش موجود بود را اوردم که حتما +مطب اول ان بخوانید.بنا به موضوع مهمی که استاد به ان اشاره کردند(یک مشاهده گری تمام عیار برای کشف یک نیاز و بعد پاسخگویی به روشی که همه برای خودشان و هم برای مشتریانشان ارزش آفرین باشد)به نظر من یک پیش نیاز خوب برای تحلیل ادامه ی داستان بازار نو است .

ترسیم نقشه رقبا (پیشرو،‌مهاجر و مقیم):

            ترسیم نقشه یا جایگاه رقبا روش دیگری است که می‌تواند به نوآوری ارزش کمک کند. در محور عمودی، شرکتهای رقیب از لحاظ ماهیت عملکرد و رفتار در سه دسته طبقه‎بندی می شود:

            پیشگامان : آنهایی که نوآوری ارزشی دارند یا ارزشهای نوآورانه خلق می‎کنند.

            پیروان: آنهایی که در ارزشهای فعلی اصلاحاتی انجام می‎دهند یا به بهبود ارزشهایی که قبلاً محقق شده  می‎پردازند.

            مقیم‎ها یا ماندگارها: آنهایی که راه تقلید را پیش می‎گیرند و بدون نوآوری یا بهبود به شبیه‎سازی می‎پردازند.

چارچوب مسیرهای متفاوت نوآوری در ارزش:

            تجزیه و تحلیل استراتژیک بر اساس شش مسیر خلق اقیانوس های آبی: بررسی صنایع جایگزین، بررسی گروه های استراتژیک داخل صنعت، بررسی زنجیره مشتریان، بررسی محصولات و خدمات مکمل، بررسی خصیصه های کارکردی یا احساسی و بررسی روند زمانی.

رویکرد چهار اقدامی:

            در رویکرد اقیانوس اّبی چهار دسته اقدامات را برای نوآوری ارزش آفرینی در صنعت معرفی می شود:

1ـ ایجاد کردن (Create): عوامل یا خدمات جدیدی که تاکنون در این صنعت ارایه نشده است.

2ـ حذف کردن(Eliminate): عواملی که حذف آنها موجبات درخشش صنعت می‌شود.

3ـ ابداع کردن(Raise): عواملی که می‌توانند فراتر از استانداردهای متداول در صنعت ظاهر شوند.

4ـ کاهش دادن(Reduce): تعدیل عواملی (بیشتر از حد استاندارد متداول صنعت) که موجبات خشنودی مشتریان را فراهم می‌سازد.

الزامات رویکرد اقیانوس آبی :

            بدیهی است تمامی ایده‎ها نوآوری در ارزش تلقی نمی‌شوند. یک کالا یاخدمات نوآور باید از ویژگیهای زیر برخوردار باشد:

1ـ کاربرد: آیا دلیلی وجود دارد که مشتریان ، کالا یا خدمات جدید را بخرند؟ یعنی کالای جدید نیازی از مصرف‎کننده را برآورده می‌سازد.

2ـ قیمت: آیا انبوه مشتریان توانایی خرید محصول یا خدمات جدید را دارند؟

3ـ هزینه: آیا ساختار هزینه کالا یا خدمات به نحوی است که بتوان آن را  با سودآوری به بازار ارائه کرد؟

4ـ قابلیت: آیا شرکت قادر است شکاف قابلیتی خود را در اسرع وقت برطرف نماید؟

5ـ تطبیق: آیا امکان انتقال ایده یا تقلید از آن وجود دارد؟ و آیا تدابیری برای عدم امکان انتقال یا تقلید صورت گرفته است؟

            آیا تا کنون ایده خود را ایده های بسیاری وارد مخیله یک انسان خلاق می شود ولی کدام ایده جواب مثبت را از سرمایه گزاری ریالی و زمانی خواهد برد؟ فرآیند زیر از نظر استراتژی اقیانوس آبی پاسخگو خواهد بود به آزمون گذاشته اید:

نمونه موفق

شرکت هواپیمایی ساوت وست

موفقیت ساوت در کتاب استراتژی اقیانوس آبی و دیگر کتاب های بارها و بارها تحلیل شده است.

این شرکت از نظر حمل مسافر سومین شرکت هواپیمایی دنیا است.

در سال 2004 هواپیماهای این شرکت به طور میانگین 7 پرواز روزانه داشتند و 11 ساعت در روز پرواز کردند

از بدو تأسیس و فعالیت شرکت تاکنون حتی یک پرواز منجر به فوت مسافر در سابقه خود نداد.

در سال 1992 شرکت‎های هواپیمایی جمعاً 2 میلیارد دلار ضرر داده و با احتساب زیان سال 1992، عملکرد زیان بار آنها جمعاً به 8 میلیارد دلار رسید. سه شرکت معروف هواپیمایی مشمول قانون ورشکستگی قرار گرفته و دیگران نیز در صف الحاق به آنها شدند.

از ۳۴ شرکت تازه واردى که پس از ۱۹۷۸ از راه رسیدند، ۳۲ شرکت خیلى زود ورشکسته شدند.

اما یک شرکت به نام ساوس‎وست سودآور و در حال رشد بود...

نتیجه گیری

گزاره اصلی این است: لازم نیست در فضای رقابتی خون آلود وارد شویم و تلاش کنیم تا رقبای خود را در اقیانوس قرمز ضعیف سازیم و خودمان هم ضعیف شویم. یاد بگیریم با ایجاد بازارهای جدید و خلق اقیانوس های جدید آبی و  پرهیز از رقابت به رشد سریع استراتژیک برسیم. رقابت در صنایع پر ازدحام، مسیر مطمئنی برای دستیابی به عملکرد مطلوب نیست. فرصت واقعی، آفرینش اقیانوس های آبی در فضاهای ناشناخته و بی رقیب بازار است.

منابع و ماخذ :

           business-iran.persianblog.ir/post/34

           www.fara.ir/index.ph

            www.npsn.ir